网上有很多关于美国pos机模式,从美国模式到中国方案的美国模式知识，也有很多人为大家解答关于美国pos机模式的从美问题，今天乐刷官方代理商(www.zypos.cn)为大家整理了关于这方面的国模知识，让我们一起来看下吧!
1、中国美国pos机模式
2、美国模式运通pos机是从美什么样的
3、阿尔迪的国模商业模式？
文｜朱晓培
美团点评CEO王兴在9月的金砖论坛上提到：在互联网领域，中国经验可能比美国经验，中国对其他金砖国家和广大发展中国家，美国模式更具有借鉴意义。从美
半年前，国模腾讯董事局主席马化腾也说过一句差不多的中国话：国际上有声音认为现在已从“Copy to China”（拷贝到中国）到“Copy from China”（从中国拷贝），这说明我们正在为世界发展贡献越来越多原创的美国模式东西。
据说，从美百度李彦宏在上个月的国模百度夏季年会上，也坚定地表示：世界正在从Copy To China变成了Copy From China。
不知道，李彦宏还记不记得，2012年9月，他受邀去斯坦福大学的China 2.0大会上做主题演讲。第一句话就是：今天你们很多人让我来讲一讲 “C2C”，也就是Copy to China。引来全场一阵笑声。
至少有两年，人们不再怎么谈论Copy to China了。
2015年，硅谷创投教父彼得·蒂尔带着他的《从0到1》来中国呆了两周。他觉得，Copy to China的模式在过去一段时间内运行得不错，但已经到了这样一个时点，要去思考怎样以新的方式去做新的事情。
不到两个星期的时间里，彼得·蒂尔参加了几十场活动，去了北京、上海、深圳、成都等城市后，得出了一个结论：中国的每一个领域竞争都很激烈，在创业方面，你把其他国家的东西复制到中国，但同时也有100多个人在和你做同样的事情。
“这种激烈的竞争让我觉得有点害怕。”
一定程度上，正是激烈的竞争，让中国的互联网创业者完成了从模仿者到创新者的转变。
一1998年，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。1999年2月，他们开发出了OICQ。当时，国内互联网最流行的交流方式是论坛和聊天室，OICQ是中国第一款点对点、一对多的聊天软件，又叫网络寻呼机。
但这并不是腾讯的首创。
就在马化腾成立腾讯的1998年，美国在线以2.87亿美元收购了一家以色列公司，这家公司产品的名字叫做ICQ。1996年，三个以色列人研发了一种能使人与人在互联网上能够快速直接交流的软件，取名ICQ，即“I SEEK YOU（我找你）”的意思。被收购的时候，ICQ用户数已经超过了1000万人，是当时世界上用户量最大的即时通讯软件。
有人说过，在那个互联网蛮荒年代，是个能用的东西，都会有人尝试。因此，OICQ一问世，就被中国用户接受，第二年，正式更名为QQ，并在随后的几年推出了视频聊天、QQ群、QQ Show等创新功能。
如今，QQ已经19岁了，依然是中国互联网最活跃的产品。有人在知乎上把它和淘宝、新浪微博列为自己最喜欢的Copy to China的互联网产品。
2012年之前，中国的互联网创业者们的创业模式都非常简单，模仿硅谷。阿里、京东、58赶集、微博、美团、滴滴……几乎所有的公司都可以在美国找到早期的模型。大部分创业者也毫不避讳，在融资甚至上市的时候，都会公开宣称，我们就是中国版的某某某。
2010年，中国赴美IPO高达到40家。这一年，人人网、优酷土豆、当当网先后上市，他们自称为 “中国的Facebook”、“中国的Youtube”和“中国的Amazon”。其中，人人网更是给自己连套了Facebook、Zynga、Groupon、Linkedin四个模式。
二在很长的时间里，王兴甚至成了“Copy to China”这个模式的代言人。
2003年，在美国读博士的王兴向导师请了一个长假，要回国创业。他在之前给王慧文的邮件中写道，美国这边SNS（社交网络）很火，有Friendster，有Myspace。
王兴和王慧文折腾了一年半，也没做出个让自己满意的产品。从2004年9月到2005年9月，他们平均两个月换一个项目，输入法、短网址、社交网站，甚至地图，一边做一边看，结果很多东西还没做出来就发现方向不太对。
2005年上半年的时候，他们就讨论要不要改做校园SNS，到了年中，王兴发现有个叫Facebook的产品，在美国校园很受欢迎。于是，他们决定试着模仿Facebook做一个校园SNS网站，最终在多多友的基础上，做出了校内网，内部代号就是“Facebook”。
校内网卖给陈一舟后，王兴在2007年又创立了类Twitter网站“饭否”，短短半年时间上线人数即达到百万。2009年，饭否因故被暂时关闭后，新浪推出了自己模仿Twitter的产品，新浪微博，如今，新浪微博市值228亿美元。
可以说，王兴早期的成就，一半要归功于他对美国创新的敏感。王兴认为，“创新和科学发现是两码事。乔布斯也借鉴了他人的创新。”
饭否被关闭后，王兴带领团队又参考美国最大的团购网站Groupon做了美团。Groupon于2011年上市，如今的主业依旧是团购。但是反观美团，已经把业务从团购扩展到了外卖、线下零售、酒店旅游等本地生活服务领域，并且逐步深入行业，为商家提供更系统的服务，如智能POS机、ERP等。在人们的眼里，王兴从模仿者变成了创新者。
王兴自己也说：光做纯线上的事情不行了，就开始往线下走。我们做了O2O，但从开始到现在，也只做了很薄的一层，主要还是线上引流，也就是帮助商户做营销，做整个产业链最后的那一小段。往后看，“互联网＋”要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，用互联网、用IT全面提升整个行业的效率。
“但如何去操作，仍需去摸索，因为没有模式可以借鉴了。”
三实际上，即使是在“Copy to China”的时代，也不是简单的Copy就可以成功的。因为，中美的互联网环境存在着巨大的差异。
第一批赴美上市的互联网企业，新浪、网易和搜狐走的都是门户概念，其中搜狐更是以中国的雅虎自居。但是，在实际做法上，中国门户和美国雅虎并不相不同。陈彤在《新浪之道》中谈及新浪秘诀就是四个字：海量快速。其中的海量，就是明显的中国特色，每家门户网站的的首页都是极长的页面，密密麻麻的链接，这与美国的雅虎不同。
百度页面和功能栏目看起来与Google非常类似，但实际的运营情况则大不相同。百度发展了很多线下代理公司来兜售关键字业务，还派出了大量的人力在线下和网吧洽谈，将网吧里的电脑搜索默认为百度，但Google很少有庞大的地推团队。
而今天的QQ更已经与ICQ完全不同。ICQ在美国已经奄奄一息，但QQ依然是中国年轻人的主要交流工具。摩根斯坦利在做互联网趋势报告时，还特别将QQ列入创新栏目。
那些单纯模仿概念，没能在实际运营中加入中国特色的创业，则多以失败结局。LinkedIn有很多中国学徒，天际网、大街网、优士网、若邻网……，但这么多年过去后，还是没有一个产品能效仿LinkedIn做起来。
叮咚小区模仿了美国最大的邻里社交App Nextdoor。但是，Nextdoor在2015年估值就超过11亿美元，被称为蛰伏的独角兽，其英国业务比美国发展的还要快。而叮咚小区虽然上线不久就得到了1亿美金的融资，估值 4 亿美元。但是在本土化的时候，因为盲目扩张，摊子越铺越大，商业模式又和其他到家服务没有区别，最终以资金链断裂的结局告终。
青山资本高级投资经理孔萌有一个形象的比喻，国外互联网像披萨饼，底层的基础设施是完善的，创业者只要在上面撒佐料就可以了。中国的互联网像千层饼，从底层到上层都是很复杂的，都是需要互联网去逐步改造的。
四2012年之后，移动互联网全面爆发，在许多方面，中国逐步走在了世界的前头。其中，O2O和社交最为典型。
曾经是Twitter模仿者的微博，如今市值已经达到了228亿美元，反观Twitter，面临着无人问津的尴尬境地。曾参与创建酷讯，也是饭否早期员工的张一鸣，2012年创办字节跳动（今日头条），如今成为移动互联网的巨星独角兽。而“陌陌”出现在约会软件Tinder之前。
从手机APP到共享单车等业务，再到无人机，中国已经从模仿者变成了被模仿者。
美国和其他国家都出现了多种受“美图”启发的APP，美国创业公司也正在模仿中国火热的单车租赁业务，苹果和Facebook也在依照中国聊天软件“微信”来改进他们的通讯APP。苹果可能不会承认这点，但iMessage里能给朋友或保姆发钱的创意的确是来自中国的打赏。
美国彭博社网站27日发表一篇题为“Who"s the Tech Copycat Now?”（《现在谁是技术抄袭者？》）的文章中指出，虽然很难予以概括，但中国在科技世界日益增长的影响力的确源于一些因素。最重要的一点是，中国拥有超过7.3亿智能手机端网络用户，这对于科技来说是个理想的试验场。
王兴也有差不多的看法。他在金砖论坛上提到，最近几年互联网+的兴起，互联网+零售、互联网+餐饮、互联网+旅游、互联网+交通等等，在这些领域，凭借着中国人口众多，幅员辽阔，市场规模巨大，导致中国的互联网公司在过去几年快速发展，创业、创新的繁荣程度在全世界领先。例如在“互联网+餐饮”领域，美团点评不但领先其他发展中国家，而且也领先发达国家包括美国。美团外卖的规模已经达到美国同类型企业的十倍。
5Copy to China 已经被扭转成了 Copy from China。
据艾瑞和猎豹数据，截至2016年底，共有超过6000家中国企业出海，出海的产品覆盖了游戏、工具、社交、摄影和教育等多个品种，国产工具覆盖了海外安卓用户的51.7% 。进入海外的排名前1000应用的中国项目有129个。
而从资本端来看，在2016年全球对外投资下滑2%的情况下，中国对外直接投资增长了44%，达到1830亿美元。主流投资机构，如红杉资本、北极光创投、SIG、贝塔斯曼、亚洲基金等，也都开始布局中国移动出海领域。
2017年初，王兴提出了一个非常著名的“下半场”概念。中国互联网吃了二十几年的人口红利基本消失殆尽，互联网公司的发展不得不从追求规模，转向追求纵深和创新。
“下半场”有三个方向：上天、入地、全球化。上天，是以科技拓展边界；入地是指要深入产业链；全球化，就是创业者出海应该“兵团作战”。
目前看来，中国互联网企业出海，有一半做的是工具市场。
2014年猎豹赴美上市，吹响了中国移动出海的号角。猎豹之所以能够成功，一个重要的原因就是复制了在中国竞争积累的经验，在海外做了一个工具，清理大师Clean Master。
创世伙伴周炜说，中国早期的互联网和电子产品一直从国外模仿，即Copy to China 。但移动互联网的兴起提供了全球平等的平台。苹果和安卓这两个操作系统与生态环境的平等性，给全世界不管哪个角落的创业者提供了全球公平竞技的市场和舞台。
中国互联网公司的竞争十分激烈，延伸到国外虽然不可避免竞争，但确实占据了很大比例的海外市场，竞争胜出的创业者战斗力也非常强。能够为一个小的区域特定的人群提供特殊版本或服务，而这件事是我们最大的对手——美国公司绝对做不了的。
今年，周炜离开凯鹏华盈创办创世伙伴后，把中国的模式出海列为新公司重点的投资领域。
2016年Google Play榜单，排名前100的应用，大概一半是美国人做的，一半是中国人做的。不过，现在中国的出海创业也到了转型期，工具类应用红利慢慢在消退。
还有一半的企业，看重的是中国人在海外带来的市场，并试图逐步把这一市场扩展至为当地人服务。
进入2017年，国内移动支付巨头支付宝、微信支付加速撬动东南亚市场，机场、免税店、连锁超市都成为了他们抢占的据点。“我们的战略并不只局限于东南亚。但现在，东南亚国家更像中国之前的发展阶段，我们进入有优势。”支付宝母公司蚂蚁金服公众与客户沟通部总监朱健说。
中国出境游逐年增长，这些境外消费的中国人也吸引了中国的支付巨头。国家旅游局及世界旅游理事会数据显示，2016 年，中国出境游客达到1.22亿人次，境外消费总额近1.6万亿元。支付宝和微信都跟随着中国游客的脚步，走向全世界。
美团点评同样看到了中国人在海外带来的机会。所以，王兴也说，中国人有钱了会去境外旅游，在大众点评上可以看到，包括巴西等热门境外游目的地，有超过30%的华人自由行游客在出境时会选择大众点评作为境外消费指南。在巴西，美团点评全平台上收录了超过12万家巴西的餐厅。即使在几内亚这样之前相对交流比较少的国家，也有餐厅和景点的收录。从数据的变化趋势上看，这里面有巨大的增长空间。
眼下，无论是BAT巨头，还是中国移动互联网的新兴创业者，都在海外市场寻求机遇和风口，希望将中国过去10年来的移动互联网市场高速发展经验，拓展到全球市场，实现真正的“中国方案”。
1、美国运通pos机运通卡分为单币卡和双币枯桥卡。
2、如果你的美国碧败嫌运通pos机是国内银行发行的，比如说建行、招商、民生、广发、工商之类的卡，则是可以在悔手国内使用的。
20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在，这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为了欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，计划到2022年再开超过900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪画像
1. 一家特立独行的“穷人超市”
阿尔迪被戏为“穷人超市”，却有大量富人几乎每周光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。
从一些小细节方面可见一斑。
首先，在600平米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，每一种商品都只有一种规格的包装，你要买的时候几乎没有第二种选择。
再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于当今中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。
事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比价值主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。
正式入驻天猫国际后，所有商品的价格都不超过200元，店内最贵的产品是一瓶售价199元的3L装橄榄油，价格最低的为一款500g装的意大利面，仅售19.9元。
最后，结账时不提供免费购物袋。手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，将车还回原处马上退还，营业员也不用分心费力来管理购物车。
2. 被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商
阿尔迪在业内外的名气都很大，首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业，作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。
阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返，兵败德国。而阿尔迪却在美国市场上咄咄逼人，目前在美门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。
根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。从效率上看，人效达48.05万美元/人，对应沃尔玛22.08万美元/人；坪效超过13000美元/平米，远高于沃尔玛。
只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀
沃尔玛是世界零售的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前显得力不从心？
阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀就是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？
当媒体采访其创始人两兄弟经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充了一句话“一生只放一只羊”。
1. 一招鲜：让“人-货-场”简单
阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人-货-场”都极致简单。
首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。这类群体购物需求及其简单，那就是低价，如果质量有保障那就更完美了。这样以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。
这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2. 低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。
其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单个品类大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。
相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货。
极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都会以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，他们主要销售自营品牌，不做广告，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。
阿尔迪给中国零售的启示
阿尔迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的，同时也受电子商务强烈冲击下的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。
1. 经营理念：回归零售本质—物美价廉
自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分就一直有争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现出的无人、IP、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者其实只关注我能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，自取还是自提，都是方式的问题。
2. 商业模式：“小而美”也有出路
最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈的能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要的并且有市场的MINI业态。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至简。亚马逊创始人贝索斯告诉我们，市场变化太快了，我们不要追求转瞬即逝的“变化”，而是应该，抓住商业不变的本质。创立于1948年的阿尔迪在几十年商业浪潮的变化中，始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，全体公司员工，只放一只羊，只做一件事，将效率做到了极致，将模式做到极致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企业转型：“互联网+”不是唯一出路
零售企业似乎患了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算，不上线电子商务，就会被时代所唾弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。
阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，收银员需要记住所有500个商品的价格来手工结账，后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。
转型互联网没有错，但是你要必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，转型并不是唯一的出路。
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