万达快钱pos机一级代理,组建城市公司运营区域项目 文化集团

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“运营部门没什么变化，营区域项销售部门已经做了调整，目文有一部分同事离开了。化集”近日，快钱合肥万达城的机级代建城一名工作人员向21世纪经济报道记者表示。

7月19日，理组万达、市公司运融创、营区域项富力三方完成一份“世纪交易”。目文万达将旗下13个文旅项目91%的化集股权售予融创，作价438.44亿元；同时将77家城市酒店的快钱全部股权售予富力，价格为199.06亿元。其中，文旅项目的运营仍然由万达来主导。

协议签署后，交接工作迅速展开。据21世纪经济报道记者了解，截至目前，万达和融创已经完成四个文旅项目的交接，合肥万达城就是其中之一。

这是万达商业的第四代产品，体量大、业态丰富，但同样面临投资规模大、开发周期长等难题，与万达集团董事长王健林倡导的“轻资产”战略并不相符。加之上市的考量，出售重资产似乎显得顺理成章。

完成这笔交易后，万达的内部调整也已展开。最重要的变化有三：一是、万达在多个相邻项目的基础上组建城市公司，统筹区域内的开发运营；二是、万达文化旗下新设文旅、影视、体育三个集团公司，业务条线更加清晰；三是、成立大健康集团（与商业、文化、网络、金融集团同等级别），布局医疗健康领域。

这些调整传递出的信号十分清晰。第一项调整为商业地产的轻资产运营搭建管理架构，后两项则是为多元化布局做更充分的准备。

从规模上看，万达已是世界最大的商业地产运营商，其转型也被称为“大象转身”。业内人士指出，万达的发展和转型之路是特定市场阶段下的特例，没有复制的可能。尽管断言转型成功为时尚早，但其轻资产、多元化的路径仍然能给行业带来启示。

万达商业旗下有酒店、文旅和万达广场三类主要产品，虽然出售酒店和文旅项目被解读为“轻资产”，但万达广场才是最早被实施“轻资产”运作的产品。

2015年初，万达商业与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司4家机构投资240亿元共同建设约20座万达广场。万达对外表示，这标志着万达商业的轻资产模式正式启动，万达将走上轻重并举的道路。

当年4月，王健林在深交所演讲时首度阐述了轻资产的思路：房地产高利润时代已经过去，重资产模式虽然还能发展，但难度在加大，要快速扩大规模，就要转型轻资产。

万达广场的轻资产战略分为两类：一是与“有钱没地”的机构合作开发投资类万达广场；另一类是与“有钱有地”的企业开发合作类万达广场，净租金收入3：7分成。其好处在于，不占用太多资金，便于扩张和渗透。

2016年以后的万达广场项目，大多按照这两种模式来运作。而之前的项目，则采取了另一种方式操作。

据21世纪经济报道记者统计，2017年以来，万达共调减了旗下88个万达广场和酒店项目的注册资本金，从原有的一亿到数十亿不等，被普遍调整到5000万，大部分调减记录出现在5月和6月。

这些被调减的项目多在2016年以前开发，项目公司最早的注册日期甚至可追溯到1992年。而2016年以后的万达广场项目，注册资本金本身多低至1000万元。

业内人士认为，尽管调减资本金的实际意义并不大，但仍然反映出万达在轻资产战略上的决心。

集中调减万达广场资本金，和出售部分酒店、文旅项目的做法，出现在短短三个月间。这种密集的调整颇不寻常。

万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，目前房地产公司在A股的IPO发行几乎处于停滞状态，可能影响到万达商业的上市步伐。而转型轻资产后，则可以不被划入“房地产”板块，从而避开政策风险。

对于从2015年9月（当时尚未从港股退市）就开始谋求A股上市的万达商业来说，尽快完成上市，还有资金层面的考量。

在谋求A股上市的过程中，万达商业曾与PE签订对赌协议。根据如果2018年不能在A股上市，万达将以10%的单利向境外投资者回购，以8%的单利向境内的投资者回购。也即，上市与否将决定万达未来的资金状况，而轻资产则是保证这一目标的筹码。

但兰德咨询机构总裁宋延庆向21世纪经济报道记者表示，除谋求上市的主动因素之外，产品上的问题也在促使万达被动调整。

文旅项目是万达商业旗下的第四代产品，主要产品形态有万达城、万达茂。与第三代产品万达广场相比，文旅项目的体量更大，业态也更为丰富。

以去年开业的南昌万达城为例，项目的总建筑面积达到480万平方米，其中包括文化旅游、商业、酒店、住宅等业态。可售部分超过280万平方米，大部分为别墅，少部分为商铺。

由于项目规模大，又具有较强的体验式消费功能，文旅项目成为万达输出品牌的重要平台。

但在开发模式上，文旅项目与万达广场并无本质区别。即通过住宅和商铺的销售，获得现金流平衡。最终目的则是谋取持有型物业，并获得稳定的运营收入和长期增值收入。

与传统的房地产开发相比，则是在“拿地－建设－销售”的基础上，增加了一个运营环节。这也是万达与传统房企一贯的不同之处。

这代产品的面市才短短数年时间，万达为何要出售？

宋延庆表示，王健林对该产品财务模式的测算或许出现了失误。他表示，在文旅项目的实际操作中，往往会出现经营性现金流流出、销售型现金流流入不足的情况。

具体而言，文旅项目的投资规模大（单个项目的投资额多在300亿以上）、回报周期长（多在5-8年，甚至10年以上）。即使前期通过住宅等可售型物业的销售来回笼资金，运营方面也很难满足后期持续回款的要求。

因此，从单个项目来看，文旅项目比较难实现资金的平衡。

万达的文旅项目多在2014年以后集中获取，据兴业研究的统计，在2016年底的时间节点上，万达在建文化旅游综合体数量为8个。宋延庆认为，这些在建项目沉淀的资金规模十分庞大，对万达带来的资金压力不可小看。

文旅项目的另一个问题，在于运营层面的不可控性。某不愿具名的房企人士向21世纪经济报道记者表示，文旅项目的体验式消费业态多在室外，容易受到天气等因素的影响，如南方的雨季、北方的冰雪季等。

2012年开业的长白山万达文旅项目设置了滑雪等室外体验区，但容易受到冬季封山的影响，业界认为运营难度极大。这也是万达商业14个文旅项目中，唯一一个未出售的。

即使按照类似模式运营的万达广场，取得的成功也颇为不易。万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中相当惊人。

这源于王健林对开发流程的严苛管理。

据悉，万达根据项目差异共制定了多类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共分为三级，325个节点（含酒店353个）。

万达会根据不同节点的推进情况对项目公司进行预警。其中，一级节点53个，由分管副总裁督办落实，执行总裁跟踪检查；二级节点85个（含酒店94个），由分管副总裁督办完成；三级节点187个（含酒店196个），由各责任公司管控。各节点的完成情况与项目公司的业绩挂钩。

这套系统后来又用在了文旅项目的开发中。

尽管每年都会有项目出现未能按时完成的情况，但王健林对这套信息化系统仍然十分满意。他认为，按时完成进度，不仅能够在项目开业和宣传上保持从容，还可降低资金成本。

这种管理方式，给职业经理人带来很大的压力。一位前万达项目负责人向21世纪经济报道记者表示，供职于万达的三年间，几乎不了解行业内都发生了什么事，因为“精力全被拴在项目上，根本没有休息时间”。

但这套信息化系统仍然极大降低了管理成本。过去的大部分时间里，万达商业都不设城市和区域公司，总部可通过这套系统，对项目公司直接管理。这在别的房地产企业几乎不可想象。

随着文旅项目的出售和轻资产战略的推进，这套管理系统开始变得不合时宜。

“轻资产重在运营管理，每个项目的实际情况不同，运营节点是无法被精确计算的。”万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，这就需要组建区域公司，从而减少总部的管理压力。

根据一份被证实的方案，7月31日，万达商业调整了公司管理架构，在一定的条件下，在多个相邻项目的基础上组建城市公司。不符合设立城市公司条件的项目公司，由商业地产项目管理中心直管。

万达还对每个城市公司的人员编制做了严格要求，如辖区内项目数量超过10个的，编制31人。项目8-9个，编制25人。辖区内项目6-7个，编制19人。辖区内项目4-5个，编制17人。

而对于被出售的酒店和文旅项目，据21世纪经济报道记者了解，项目的交接正在进行中，人员的变动主要涉及销售岗。由于文旅项目仍由万达运营，这些岗位的人员并不会发生太大变动。

与此同时，万达其他板块也在进行架构调整。集中体现在两个方面。

其一，万达文化集团下新设了三个业务集团：万达文化旅游创意集团有限公司（即文旅集团），万达影视集团有限公司（即影视集团），万达体育集团有限公司（即体育集团），体育集团由万达体育控股有限公司更改而来。

由于上述业务本身就在文化集团旗下，新设立的三个集团，使得业务条线更为清晰，有助于未来进一步发力。万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，“并没觉得工作受到实际影响”。

其二，与商业、文化、网络、金融对等，成立大健康集团，布局医疗健康领域。此前，万达在医疗产业的总投入已累计1440亿元。

这些架构调整是万达实施多元化战略的重要支撑。上海易居研究院智库中心总监严跃进认为，这些调整体现出两个特征：一是、各业务条线的划分更加清晰，有助于各板块加快发展；二是、传统房地产业务的比重正在下降。

根据万达的官方数据，2016年万达集团服务业收入占比55%，历史上首次超过地产；服务业净利润占比超过60%，也大于地产开发利润。

按照严跃进的观点，随着酒店和文旅项目的出售、万达广场的轻资产运作，未来在万达集团，服务业所占的比重还将继续上升。就万达集团而言，将很快摘掉“房地产”的标签。

尽管尚未最终完成，但在中国房地产发展史上，这样的转型案例也是独一无二的。

宋延庆认为，目前断言万达转型成功为时尚早。如在商业地产运营方面，万达的独立运营能力和品牌溢价力尚需检验。且在文化、旅游、体育等领域，也考验万达的长期运作能力。

但他表示，万达的转型仍然值得关注，这是除继续做大之外，品牌房企的另外一条路径探索。

过去这些年，万达开发综合体的模式对房地产业产生了重大影响。一些房企将万达作为对标公司，学习其开发、管理和运营模式，甚至将产品戏称为“四线城市的万达广场”。但随着宏观经济波动、电商冲击，其盈利能力正在受到影响。

按照宋延庆的观点，万达的发展和转型之路是特定市场阶段下的特例，没有复制的可能。但其轻资产、多元化的路径均能给其他房企带来启示，且在规模庞大的情况下进行转型，本身也应当给予鼓励。

（编辑：张星）

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